Descripción del proyecto

Servitización Economía Circular en la Empresa; ¿Cuáles son los orígenes de la servitización? En 1988, Sandra Vandermerwe y Juan Rada presentaron lo que denominaron la «servitización de los negocios«, explicando cómo cada vez más empresas estaban añadiendo valor a sus ofertas corporativas básicas a través de los servicios. – Para tener una perspectiva temporal bien pensada, este fue el año anterior a que Tim Berners-Lee inventara la «World Wide Web» mientras trabajaba en el CERN y once años antes de que Kevin Ashton acuñara el término «Internet of things» durante su estancia en Procter & Gamble. – Vandermerwe y Rada observaron que las empresas ofrecían «paquetes de combinaciones de bienes, servicios, asistencia, autoservicio y conocimientos centrados en el cliente», y que los servicios empezaban a dominar.

El predominio de los servicios, por tanto, y la transformación de los modelos de negocio para adaptarse a ello, no es un fenómeno nuevo. Sin embargo, la servitización ha recibido desde entonces una gran atención por parte del mundo académico y de la industria, lo que ha dado lugar a muchos números de revistas y conferencias especiales. Mientras que antes los contratos de servicio eran tan literales como tener un acuerdo para que un técnico viniera a reparar la impresora cuando se rompía, tanto el objeto de la servitización como los medios por los que se realiza han evolucionado significativamente.

A medida que el aumento de la digitalización perturba la industria manufacturera, la servitización como economía circular podría considerarse ahora el componente de la Industria 4.0 orientado al cliente. Su aplicación, a su vez, puede basarse en el cambio de los modelos de compra a los de suscripción, por nombrar solo una posible manifestación de la transformación que conlleva.

Servitización Economía Circular en la Empresa

¿Qué es la Servitización como Economía Circular en la Empresa?

Lejos de ser un retoque cosmético para atraer a los clientes en un intento de aferrarse a la relevancia del mercado, se hace evidente que la servitización de hoy en día justifica una transformación profunda y de gran alcance. Si las empresas quieren atraer a los nativos digitales sin perder de vista la posible reticencia al cambio, sus esfuerzos deben centrarse en las personas, logrando el equilibrio entre el aprovechamiento de la tecnología y la atención a las necesidades tangibles de los clientes. Aprovechar la resistencia financiera y las oportunidades de crecimiento que promete la servitización en el entorno de mercado actual requiere, por tanto, un pensamiento de diseño de servicios. Y así vemos que las mejores prácticas de servitización son definidas en Industrial Marketing Management como:

Los procesos de transformación por los que una empresa pasa de un modelo y una lógica de negocio centrados en el producto a un modelo y una lógica centrados en el servicio.

Están ahora integralmente vinculadas a los conceptos holísticos de transformación empresarial centrada en las personas y de diseño de servicios.

Una era de aceleración de la servitización como economía circular en las pymes

Como puede imaginarse, en los últimos veinticinco años, la innovación tecnológica ha abierto vías completamente nuevas a través de las cuales perseguir la transformación centrada en las personas, proporcionando nuevas herramientas para ser instrumentalizadas en el diseño de servicios.

La Big Data, que se obtienen de sensores oportunamente colocados, ofrecen una oportunidad única para abordar los problemas que se avecinan antes de que se materialicen. De este modo, los proveedores pasan de un enfoque de solución de problemas a posteriori a la prestación proactiva de servicios ininterrumpidos.

Por ejemplo, las impresoras piden sus propios cartuchos de recarga o los coches piden el mantenimiento. A mayor escala, si bien las alertas en tiempo real sobre fallos del sistema y el envío automático de técnicos cualificados pueden ayudar a mitigar los costes, a menudo exorbitantes, y las ramificaciones posteriores de las interrupciones en las líneas de producción, por ejemplo, la identificación de la necesidad de piezas de repuesto o de mantenimiento con antelación podría eliminar esta fricción por completo. De este modo, el Internet de las Cosas permite a los proveedores añadir garantías de servicio a sus productos, empleando un enfoque predictivo para aliviar los «puntos de dolor de los clientes».

De los paquetes de productos a los de servicios

La incorporación de servicios en empresas basadas en productos requiere que las empresas se replanteen sus modelos de negocio. Al considerar cuidadosamente cómo crean, capturan y entregan valor, las empresas pueden aumentar sus ofertas existentes. Teniendo en cuenta el ciclo constante y natural de maduración de los productos, las empresas pueden descubrir que los paquetes de producto-servicio ofrecen una alternativa contemporánea a las ofertas de sólo producto.

Ofrecer a los clientes una ventanilla única en la que puedan comprar un coche y buscar la financiación pertinente, por ejemplo, evita cualquier pérdida de ventas asociada a la falta de financiación.

Garantizar que los servicios pertinentes se prestan de manera oportuna y conveniente añade valor para el cliente al eliminar retrasos innecesarios y la administración paralela de explicar sus requisitos de financiación a un proveedor de servicios centrado únicamente en la emisión de préstamos o arrendamientos. Esto tiene el elegante efecto secundario de que los talleres se benefician tanto de los servicios de financiación como de la venta del vehículo. De este modo, las empresas se replantean dónde están sus reservas de beneficios y adaptan sus modelos de negocio para aprovechar una mayor parte de los ingresos potenciales.

Retos de la innovación del modelo de negocio

Como ocurre con cualquier cambio de gran alcance, en el caso de la servitizacion economia circular en la empresa, las adaptaciones del modelo de negocio no están exentas de desafíos. Mientras que las empresas más pequeñas pueden aplicar los cambios con relativa facilidad al contar con un pequeño equipo que piensa en la misma línea, las empresas más grandes pueden encontrarlo mucho más complicado.

El reto número uno puede surgir tan pronto como se acuerde cuál es el resultado deseado. ¿Cómo debería ser el nuevo modelo de negocio? Incluso una vez alcanzado el consenso entre la dirección, esta visión debe comunicarse claramente al resto de la empresa. En ese momento puede ser bien o mal recibida.

Esto abre la lata de la satisfacción y la retención de los empleados, antes de que usted haya considerado la búsqueda de tiempo y recursos para mejorar o volver a capacitar a su fuerza de trabajo. ¿Encajará su personal actual en el nuevo marco emergente? ¿Cómo va a valorar las habilidades heredadas y a la vez incorporar las nuevas? ¿Recortes de puestos de trabajo? Esperemos que no, pero es probable que se produzcan cambios en la vida laboral cotidiana. ¿Encontrará resistencia? Si es así, ¿se producirá un estancamiento de la transformación?.

A nivel de implementación, las interdependencias que se dan en las empresas proporcionan un entorno intrincadamente entretejido en el que cortar una cuerda podría llevar a que otro punto de tejido se desenredara por completo. Hay que anticiparse a estos problemas y mitigarlos, o identificarlos y gestionarlos. Tratar de hacer realidad varias ideas de optimización en ciernes, por muy excelentes que sean de forma aislada, puede revelar intersecciones conflictivas o dar lugar a modelos de negocio paralelos que podrían competir entre sí dentro de una empresa. Por no hablar de las implicaciones de los diferentes horizontes de los proyectos, con ajustes del modelo de negocio a corto, medio y largo plazo compitiendo por la armonía.

No hay instrucciones paso a paso para la servitización específica de la empresa. Es posible que haya que experimentar en el camino. La experimentación, evidentemente, es la antítesis de la fiabilidad. ¿Su marca sufrirá un revés si una etapa intermedia de su transición no está cohesionada con el resto de su oferta o no satisface a sus principales clientes?.

De la centralidad del producto a la del servicio

Otro factor que hay que tener en cuenta en lo que respecta a la servitizacion como economía circular en la empresa es la naturaleza divergente del diseño de productos frente al de servicios. El diseño de productos ofrece un margen algo mayor para la aparición gradual del producto ideal. Las fases de diseño del producto no tienen por qué ser de perfección continua: lo que cuenta es el resultado final. Si es necesario, puede haber suficiente margen de maniobra para retrasar el lanzamiento de un producto en aras de que llegue al mercado en un momento en el que resuene entre los consumidores. Esto, unido al hecho de que un producto puede comprarse ahora y consumirse o usarse más tarde, significa que los esfuerzos de los fabricantes en el aspecto de la producción se separan en cierto modo del uso del producto por parte de los clientes.

En cambio, los proveedores de servicios, que forman parte del propio servicio, son parte integrante del éxito de la aplicación del servicio en el momento del consumo. Esto debe modificar la naturaleza del enfoque de diseño.

Mientras que los controles de calidad de los productos pueden garantizar una réplica y estandarización del 100%, el factor humano en la prestación de servicios hace que esto sea menos alcanzable. Además, mientras que los productos pueden personalizarse hasta cierto punto siempre que se disponga de la infraestructura y/o la mano de obra necesarias, el potencial de personalización de los servicios es aparentemente infinito. Esto plantea retos únicos para la escalabilidad, ya que los proveedores de servicios deben sopesar la personalización con la rentabilidad.

La digitalización como parte de una transformación centrada en las personas

La tentación es real de ver la plétora de oportunidades tecnológicas que existen y alimentar una selección en las ofertas existentes como forma de servitización. Sin embargo, para que la servitización sea un verdadero éxito, debe empezar por el cliente. Una transformación centrada en las personas requiere que las empresas se comprometan con los usuarios y consideren la cadena de valor en su conjunto, preguntándose:

  1. ¿Qué necesitan nuestros clientes y cómo podemos proporcionárselo?
  2. ¿Qué puntos de contacto podemos identificar y cómo podemos mejorar la experiencia del cliente?
  3. ¿Qué problemas encuentran nuestros clientes y cómo podemos resolverlos?
  4. ¿Qué les gusta de nosotros a nuestros clientes y cómo podemos darles más?

¿Se puede hacer todo esto mejor a través de la digitalización?

Esto es un claro «no» a la digitalización por la digitalización. «No» al empuje tecnológico y «sí» al tirón del mercado. «Sí a la inversión del proceso, a no depender únicamente de los datos y a ver el panorama general.

Esto significa ser eficiente y abordar las compensaciones. Adoptar un enfoque de no desperdicio en la transformación corporativa y negarse rotundamente a crear servicios que nadie quiere realmente. Mantener un firme control sobre la creación de valor y reconocer la certeza de que su servicio no puede hacerlo todo para todos. Decidir qué quiere que sea su empresa. Concéntrese en satisfacer las necesidades de sus clientes, añadiendo las funciones necesarias.

Ofrecer a los clientes soluciones integrales gracias a la servitización les libera de al menos parte del estrés que el mundo digital les depara. Cuando la servitización se hace bien, los clientes se sienten arropados por la prestación de servicios. Se sienten cómodos con un producto en el que pueden confiar y se alegran de contar con los servicios cuando los necesitan, a veces incluso antes de saber que los necesitan.

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Vídeo: Qué es la servitización y cómo influye en las empresas

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